El desequilibrio de un equipo
Dennis creyó que el único competidor de Hamilton era Alonso, y lo que consiguió fue desequilibrar a su propio equipo, explican los expertos. Tanto lo desequilibró, que, según Gómez, “Dennis fichó a Alonso porque era el número uno, y su objetivo era que McLaren se beneficiase de la estela del campeón. Y, a mitad de camino, le hacen ver que no, que ahora la estrella del equipo es Hamilton, y a Alonso lo dejan de segundón. Aquí llegó el momento donde empezó la competitividad interna”. La única diferencia que el profesor de Esade encuentra entre la estrategia de McLaren y la de Ferrari es que el primero quería ganar enfrentando a sus pilotos para sacar lo mejor de cada uno, y Ferrari optó por la colaboración en equipo. “Pero son dos estrategias totalmente respetables”, defiende. Dos estrategias muy distintas y no por ello criticable. “Podemos compararlo con los bancos. Santander, por ejemplo, tiene una estrategia basada en la internacionalización, en adquisiciones y en la eficiencia. Bankinter, por su parte, sólo trabaja en España, mantiene un crecimiento orgánico y apuesta por la diferenciación. ¿Por tener dos estrategias distintas podemos afirmar que uno es mejor que el otro?”, cuestiona Parada.
Al igual que en las empresas, si se crea una competencia interna de equipo, algunos objetivos entran en colisión. El objetivo final de cualquier empresa –o equipo- es ganar, una teoría totalmente compatible con el interés particular de un empleado –o piloto-, explican los docentes. “Los trabajadores tienen que anteponer a sus propios intereses el de su empresa, el de su equipo. Y, para ello, hace falta un sobreesfuerzo para pensar en los demás. Y esto no se traduce en que, a título individual, una persona no quiera brillar dentro de su empresa”, afirma Gómez.
Según Gómez, cualquier compañía cuya máxima sea compatibilizar los objetivos del personal con los de su propia empresa debe trabajar duro en varios planos. En primer lugar, en el material: “Hay que marcar un objetivo de compañía fuerte, que complemente el objetivo de los departamentos”. En segundo lugar, el retributivo, “ligado al resultado del grupo”. Después, el profesional: “Hay que hacer partícipe a cada uno de nuestros empleados y concienciarlos de que el objetivo del grupo depende también de su colaboración personal”. Y, por último, el plano social. “Hay que conseguir que el profesional se dé cuenta de que tiene que colaborar con los demás en la consecución del objetivo común”. Y es labor del gestor conseguir esta consecución. “Hay que enseñar a la plantilla que la empresa es un tema conjunto. Saber gestionar es conseguir lealtad y solidaridad de todos con el objetivo compartido”, resume Gómez. Parada tampoco cree que contar con los mejores sea sinónimo de un éxito asegurado. “Tienes que aprender a gestionar como sistema. Y, si no, observen a McLaren: ha tenido los mejores coches, pilotos número uno e inmejorables patrocinadores. Pero no ha sido suficiente. Le ha faltado coherencia interna”, resume.
Los expertos recuerdan que en una organización, no es nada fácil contar con los mejores y, aprovechando sus potenciales, conseguir un alto nivel de competitividad y compromiso manteniendo, a la vez, el hambre competitivo. El gran error que tanto le va a costar a Dennis fue “poner por delante los objetivos personales –prefería un campeón inglés- que los objetivos de la escudería –ganar el Mundial-. Ron Dennis se confundió de competidor”, apunta Urrutia. Contar con un alto nivel de competitividad dentro de una organización es posible, “pero no te aseguras un compromiso”, recuerda Urrutia.
Actualización y formación ejecutiva DEPORTE EMPRESA Edición, NOVIEMBRE 06 de 2007
